donderdag 23 oktober 2014

Reaction to Neelie Kroes' blogpost "How to spot the most talented innovators"

Reaction to the blogpost by Neelie Kroes: 

"How to spot the most talented innovators"

There is an enormous potential at European universities in terms of clever and motivated students with great ideas. Unfortunately, they lack a number of things:

1° Experience with marketing their ideas
2° Experience with bureaucratic procedures
3° The financial back-up to allow them to try
4° The leniency towards potential failure (here a European mindset differs from a US mindset)
5° The opportunity to bridge gaps between disciplines (building bridges between commercial engineering, civil engineering, social sciences, etc.)

The EU sometimes misses a crucial link with what happens "on the ground". Most of the EU's funds traditionally went to those who had the means and knowledge to attract these funds. Nonetheless, I am convinced the EU is working on these issues. At least this is what I understand from this article.

vrijdag 7 maart 2014

Interesting quote by Welch & Jackson (2007)

Hi Guys,

Just found another interesting line in one of the articles I am reading. Please feel free to comment on it:

"While there is recognition that internal communication has an identity, it is seen as being integrated with external communication (p. 180)." 
Correct reference:

WELCH (Mary) & JACKSON (Paul R.). Rethinking Internal Communication: A Stakeholder Approach. In: Corporate Communications: An International Journal, 2007, Vol. 12, No. 2, pp. 177-198.

Do you agree?

  • Does internal communication has an identity of its own? 
  • Are the boundaries between internal communication and external communication really blurring?
Cheers,

Mark

donderdag 27 februari 2014

Democracy in the Workplace and the Role of IC

Hi Folks,

Doing some reading, I found another interesting view on internal communication. This time by a guru prophesying about "democracy in the workplace":

"Internal communication lies at a crossroads between being the radio station of the powerful and being a contributor to sustaining a healthy workplace where expression and constructive challenge by employees is encouraged and enabled. (...) I argue that internal communication should try to find a balance between the two roles (the radio station and the enabler of challenge and contribution). Presently it seems that many communication functions are being trammelled into being turbo-charged message boards with a primary focus on channel management. The best internal communicators are in the decision-making circle advising on the consequences of top-level decisions as they are weighed. They also skilfully prioritize and orchestrate communication that engages employees in dialogue (Smythe, 2013, p. 50)."
Keep in touch for more news on IC!

Reference: SMYTHE (John). The Velvet Revolution at Work. The Rise of Employee Engagement, the Fall of Command and Control. Farnham, Gower, 2013, 291 p. 

zondag 23 februari 2014

The walking dead: an interesting piece of convergence culture

According to Wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/The_Walking_Dead_%28video_game%29), the game "The Walking Dead" has received over eighty "game of the year" awards. These positive reviews drew my attention. Before I knew it, the game was slipping into my xBox360. Expectations ran high. However, nothing could have prepared me for the journey on which I unsuspectingly embarked. For hours I enjoyed the pleasures of playing this brilliant product of convergence culture (Cf. Henry Jenkins).


The Walking Dead: The Game
And then, all of a sudden, this game struck me at a deeper cognitive level. I started to understand that media are all interwoven in our day-to-day social fabric. The storyline of the game transgresses different media boundaries and creates a life of its own. Repeatedly I said to myself that this game shares several characteristics with traditional broadcast media like film and books. For example: each "chapter" in the game (= book element) consists of multiple scenes (= film element) where the gamer must make choices that affect how the story unfolds.

The Walking Dead: Comic Books
The game, inspired by an existing comic book series (written by Robert Kirkman), puts the player in
charge of the storyline. What makes this game so unique and fun to play is its capacity to combine traditional gaming elements (solving riddles) with moral choices that connect to our emotional side. The game challenges you both intellectually and morally. The player can choose to experiment with good and evil in a world where all rules have been thrown overboard.

Even after finishing the game, and let me tell you that I am not a typical fan of zombie stories, I am left hungry for more. We are February 2014 now and rumors have it that a sequel will be revealed early march 2014 (that is only one week from now!). The media universe surrounding the game grows every day. Fan communities of the game are merging with fan communities of the TV series. The series, the comic books, the game: all have a mutually reinforcing effect.

The Walking Dead: TV Series
In this world where we are used to living in media instead of with media (Cf. Mark Deuze) this game succeeds to stand out and grab our attention. For sure, all praise is due to the developers behind the game. Telltale games has succeeded in winning thousands (if not millions) of people in the ongoing battle for eyeballs. Thank you for challenging me as both a gamer and a communication scholar. 

woensdag 5 februari 2014

Macht en Politiek Handelen in Organisaties (cf. M. Hetebrij)

Zeer interessante quote gevonden in een boek dat ik momenteel aan het lezen ben:

"Vakinhoudelijke gerichte mensen lossen intrigerende, complexe problemen bij voorkeur alleen op. Hooguit overleggen ze met gelijkwaardige deskundigen, zolang ze maar geen last hebben van al te complexe discussies. Patroonmatig zoeken ze naar trajecten, waarin ze complex overleg met allerlei partijen tot een minimum kunnen beperken. Inhoudelijke spelers proberen complexheid te reduceren, door bilaterale en multilaterale discussies te vermijden en het denkproces te beperken tot unilaterale trajecten in de eigen geest. Dat gebeurt waarschijnlijk niet bewust. Het ligt eerder in het verlengde van de manier waarop ze al tijdens de vooropleiding hebben geleerd om problemen zelfstandig aan te pakken en op te lossen, en pas het eindresultaat voor te leggen aan anderen (Hetebrij, 2011, p. 48)."

donderdag 30 januari 2014

Verslag BVIC Wintercheck (5 december 2013) - Plenaire Sessie met Steven Wellens (Thomas More) - DEEL 2

"Gras groeit niet door er aan te trekken"

Inleidend woord

"Engage me once more", dat was de opening van een bijzonder boeiende plenaire sessie gebracht door onderzoeker Steven Wellens van de Thomas More hogeschool. In zijn presentatie legde Wellens de nadruk op de 'added value' van Interne Communicatie. Hoe krijg je dat verkocht bij een sceptische directie? Hoe meet je de kwaliteit van de interne communicatie? Centraal in het onderzoek van Wellens staat het concept "engagement" waarbij hij vertrekt van de idee dat engagement alleen ontstaat uit vrije wil (vandaar zijn geliefkoosde slagzin: "gras groeit niet door er aan te trekken"). Wellens verwijst hierbij naar het werk van Kahn die beweert dat medewerkers zich haast instinctief willen engageren. Belangrijk voor practici is het kennen van de "drivers" achter engagement en het situeren van de "drivers" binnen de Interne Communicatiesfeer. Voorbeelden van zo een "drivers" zijn "inspraak" en "betrokkenheid" van de medewerkers. Deze elementen vertonen met andere woorden een sterke samenhang met engagement. Controle op medewerkers zorgt integendeel voor disengagement. Het geven van een "stem" aan de medewerkers, in de vakliteratuur ook wel kortweg "voice" genoemd, dient volgens Wellens echter te berusten op een degelijk afgebakende duidelijke rolverdeling. Medewerkers zullen bovendien enkel geneigd zijn hun mening te ventileren wanneer zij er het nut van inzien ("meaningfulness") en zich veilig genoeg voelen om dit ook daadwerkelijk te doen. Dit impliceert dat zij niet worden afgerekend op eventuele negatieve opmerkingen over de organisatie of het management van de organisatie.

Na de plenaire sessie had ik me ingeschreven voor de werkgroep rond het meten van Interne Communicatie. Een goede keuze bleek achteraf aangezien het onderwerp naadloos leek aan te sluiten op de zonet gegeven presentatie. Het was dan ook niet verwonderlijk dat deze werkgroep werd begeleid door Steven Wellens zelf. De hele groep werd in kleinere teams verdeeld alvorens een vragenlijst werd uitgedeeld waarin vragen aan bod kwamen die gerelateerd waren aan wat volgens Wellens bepalende factoren waren in proces voorafgaand aan de ontwikkeling van commitment bij werknemers. Nadien werden de resultaten nogmaals intensief per team besproken en vervolgens gepresenteerd voor alle deelnemers aan de werksessie. De resultaten bespreek ik eveneens in deze blogpost.

De ervaringen van IC professionals met (direct) leidinggevenden

Wat bleek uit de discussies is dat communicatieprofessionals bijzonder weinig zicht hebben op hoe werknemers de relatie met direct leidinggevenden ervaren. De vraag die gesteld werd is of de communicatieprofessional wel degelijk als taak heeft om zich beter te informeren over deze relatie. Wat blijkt is dat er vooral uitdagingen bestaan met betrekking tot het verbeteren van het communicatieproces tussen medewerkers en directe leidinggevenden. Het draait met andere woorden niet enkel om inhoud (communicatie op dit niveau is dus meer dan "het doorgeven van de 'juiste' boodschap"). Wat betreft bottom-up communicatie via de traditionele hiërarchische lijn is de grootste bezorgdheid van communicatieprofessionals dat het "ok" is om dit toe te laten maar dat er dan ook wel degelijk iets mee moet gedaan worden. Feedback zou een essentieel onderdeel moeten vormen van elke vorm van (bottom-up) communicatie tussen medewerkers en directe leidinggevenden.

Strategisch leiderschap

Communicatieprofessionals waren het er over eens dat medewerkers best zo vroeg mogelijk moeten betrokken worden in het organisatieverhaal ("the bigger picture"). Het is van primordiaal belang dat het "organisatieverhaal" zo helder mogelijk wordt uitgedragen. Communicatie vanwege de CEO kan hierbij zeker helpen maar het is niet zo dat enkel de CEO al dan niet in samenwerking met andere leden van de directie de boodschap kunnen uitdragen.

Voice

Uit het vorige meen ik te kunnen besluiten dat strategisch leiderschap een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde is voor de totstandkoming van werknemersengagement. Concrete stappen zijn doorgaans nodig om de basis sterker bij de missie, visie en waarden van de onderneming te betrekken. Een aantal deelnemers aan de werkgroep deden hier een aantal voorstellen om dit naar de toekomst toe te verbeteren:
  • Het inrichten van ontbijtsessies 
  • Het informeel meelopen met werknemers (uit de ivoren toren en in het veld)
  • Het opzetten van interne sociale netwerken (vb: Yammer) 
Wat blijkt uit een korte bevraging binnen de werkgroep is dat aanzienlijk wat organisaties experimenteren met sociale media voor interne communicatie maar dat deze experimenten niet altijd even positief onthaald worden door de werknemers. Mogelijk is dit te wijten aan het feit dat het geven van een stem aan de werknemers zonder dat er effectief naar geluisterd wordt eerder contraproductief werkt. Iets dat vaak in de discussies terugkwam is dat de "bedrijfscultuur" er congruent mee dient te zijn (de invulling van dit concept laat ik aan uw verbeelding over). 

Relatie met collega's

Eén van de elementen die volgens Steven Wellens bijdraagt tot het versterken van het engagement bij werknemers is het verbeteren van de onderlinge communicatie tussen medewerkers. Eén van de teams deed een aantal suggesties om deze communicatie te verbeteren:
  • Het opzetten van uitnodigende (gebruiksvriendelijke!) infrastructuur
  • Het uitbouwen van de communicatiefunctie tot een functie als "people manager" 
  • Initiatieven uitbouwen die gericht zijn op het afdelingsoverschrijdend werken (zoals bijvoorbeeld het samenstellen van nieuwe teams)
  • Het uitbouwen van sociale netwerken (zowel online als offline) teineinde de werknemers dichter bij elkaar te brengen (o.a. door het bieden van de mogelijkheid om zich in te zetten voor dezelfde interesses)

Verslag Wintercheck BVIC 5 December 2013 (DEEL 1)


De Belgische Vereniging voor Interne Communicatie is er met de afgelopen “Wintercheck” volledig in geslaagd om de deelnemers aan het event een degelijke “Return On Investment” (ROI) te bezorgen. Een reeks interessante workshops en plenaire sessies spoorden aan tot denken en boden interessante perspectieven op veranderingen binnen het domein van de organisatiecommunicatie. Geregeld werden de genodigden ertoe aangezet actief bij te dragen tot de discussies. Verder is het bestuur van de BVIC er op bijzondere wijze in geslaagd om het professionele en het academische veld te verzoenen. In deze blogpost breng ik verslag uit van een eerste deel uit een boeiende dag onder communicatieprofessionals.

De dag ging van start met een leuke interactieve sessie waarbij de aanwezigen zich konden mengen in een aantal discussies over thema’s waartoe ze zich op voorhand konden inschrijven. De discussies hadden een sterk informeel karakter en kleine groepjes lieten de moderator toe een aardig debat uit te lokken over verschillende vraagstukken zoals het gebruik van sociale media voor interne communicatie of het stimuleren van bottom-up communicatie binnen de onderneming. Het thema waartoe ik mij had ingeschreven had de naam gekregen: “Interne Communicatie: Ogen & Oren van de Organisatie”?

De vraag die onmiddellijk in de eerste sessie gesteld werd is of de interne communicatiedienst een verlengde is van het management. De communicatieprofessionals waren hierover eerder verdeeld. Eén van de deelnemers merkte op dat werknemers grosso modo in twee groepen zijn in te delen: diegenen die hun mond altijd open trekken en diegenen die hun mond nooit open trekken. Het argument achter deze stelling was dat diegenen die iets willen zeggen het wel zullen doen ongeacht de context of bestaande faciliteiten. Anderen waren iets voorzichtiger door te stellen dat een zekere discretie gewenst is en dat initiatieven om werknemers op anonieme manier “hun zeg te laten doen” wel degelijk succes kenden. Zo bijvoorbeeld de “fysieke” ideeënbus (een soort brievenbus voor ideeën die doorgaans in de inkomhal of andere druk bezochte plaats staat). Andere manieren zoals personeeltevredenheidsenquêtes (*idee als woord voor een spelletje scrabble of galgje*) leverden ook interessante inzichten op.

Opmerkelijk is dat alle deelnemers bijna unaniem verklaarden dat “Radio Couloir” een sterk, zo niet het sterkte,  communicatiemiddel is binnen elke organisatie. Dit versterkte een reeds bestaand idee dat het werk van de communicatieprofessional ook bestaat uit “kletsen” met andere werknemers. Leden van de communicatiedienst moeten vaker hun “ivoren toren” verlaten en zich meer mengen onder de werknemers. Enkel zo, aan “het koffiemachien”, krijgt de communicatie-expert toegang tot het informele circuit. Op die manier kan soms ook de traditioneel “hiërarchische” communicatie omzeild worden. Top-down communicatie staat of valt met de schakels die de boodschap doorgeven. Deze bevinding onderstreept de belangrijke communicatieve rol van het lijnmanagement.

Een ander en origineel idee van iemand was ook om de rol van de communicatieprofessional te zien als die van een facilitator die het management de mogelijkheden aanreikt en bijkomend adviseert bij het zelf in handen nemen van die informatiestroom. Helaas, (top-)managers schijnen nog vaak te denken dat “communicatie” gemakkelijk is. Personeelstevredenheidsonderzoek bewijst in vele gevallen het tegendeel. Niet zelden leggen onderzoekers en externe adviesbureaus de ontevredenheid bloot die communicatieprofessionals niet onder ogen wouden zien. Nog te vaak denken deze laatsten dat interne communicatie een “technische aangelegenheid” is die tot een goed einde gebracht kan worden door het aanbieden van een panoplie aan “tools”.

Zoals Baldwin Van Gorp en Tim Smits in hun onderzoek concluderen: “Interne Communicatie? Een kwestie van relaties” (http://www.bvic.be/sites/default/files/article/artikelreeks-v2.pdf) . Of het zou toch zo moeten zijn aangezien tevredenheid over het werk sterk samenhangt met de tevredenheid over de communicatie. Toch wens ik hier vanuit mijn eigen onderzoek en literatuurstudie de visie van beide onderzoekers te nuanceren. Ik ben namelijk van mening dat beiden inderdaad samenhangen maar dat interne communicatie ook bestaande stemmingen lijkt te versterken (een beetje zoals wat men over “drugs” zegt, al ben ik me bewust van de ietwat scheefgetrokken vergelijking tussen – interne – communicatie en drugs). Ontevreden werknemers die in contact komen met “positieve interne communicatie” (en laat ons eerlijk zijn, de meeste intern gedeelde informatie die via officiële kanalen verspreid wordt is “positief” van aard) lijken enkel hun negatieve houding tegenover de organisatie te versterken, aldus besluiten James DiSanza en Connie Bullis (1999, http://mcq.sagepub.com/content/12/3/347.abstract) .

Interessant was dat tijdens deze discussie over de (interne) communicatiedienst als “ogen en oren van de organisatie” ook het tegenargument gegeven werd dat communicatie in de eerste plaats een zaak is van elke werknemer. Intern communiceren zou inherent moeten zijn aan de manier van werken. Samenvattend werd de discussie afgesloten met enkele hoofdpunten uit het gesprek:

1.     De praktijk wijst uit dat zowel de medewerkers als het management belangrijk vinden dat de (interne) communicatieprofessional weet wat er gaande is binnen de onderneming
2.     Kletsen is belangrijk, kom uit jouw ivoren toren (prijs jezelf gelukkig want “babbelen” en netwerken is jouw métier)
3.     In realiteit fungeert de de IC dienst wel degelijk als de oren en ogen van het management (hier stel ik me persoonlijk wel voor dat er zich vertrouwensproblemen kunnen voordoen naar de werknemers toe)
4.     Discretie is super belangrijk. Luister naar iedereen en probeer daarbij steeds diplomatisch te handelen (een kwestie van relaties weet je nog…)

Nog een laatste kritische noot: discretie en diplomatie zijn twee waarden die soms moeilijk aan te houden zijn. Loyauteit aan het management maar tegelijk luisteren naar alle grieven van werknemers (over het management?). “To tell or not to tell, that is the question”. De communicatieprofessional lijkt hier opgezadeld te zijn met een tweezijdig mes.

(Vervolg van de Wintercheck in een volgende blogpost, stay tuned)