donderdag 30 januari 2014

Verslag BVIC Wintercheck (5 december 2013) - Plenaire Sessie met Steven Wellens (Thomas More) - DEEL 2

"Gras groeit niet door er aan te trekken"

Inleidend woord

"Engage me once more", dat was de opening van een bijzonder boeiende plenaire sessie gebracht door onderzoeker Steven Wellens van de Thomas More hogeschool. In zijn presentatie legde Wellens de nadruk op de 'added value' van Interne Communicatie. Hoe krijg je dat verkocht bij een sceptische directie? Hoe meet je de kwaliteit van de interne communicatie? Centraal in het onderzoek van Wellens staat het concept "engagement" waarbij hij vertrekt van de idee dat engagement alleen ontstaat uit vrije wil (vandaar zijn geliefkoosde slagzin: "gras groeit niet door er aan te trekken"). Wellens verwijst hierbij naar het werk van Kahn die beweert dat medewerkers zich haast instinctief willen engageren. Belangrijk voor practici is het kennen van de "drivers" achter engagement en het situeren van de "drivers" binnen de Interne Communicatiesfeer. Voorbeelden van zo een "drivers" zijn "inspraak" en "betrokkenheid" van de medewerkers. Deze elementen vertonen met andere woorden een sterke samenhang met engagement. Controle op medewerkers zorgt integendeel voor disengagement. Het geven van een "stem" aan de medewerkers, in de vakliteratuur ook wel kortweg "voice" genoemd, dient volgens Wellens echter te berusten op een degelijk afgebakende duidelijke rolverdeling. Medewerkers zullen bovendien enkel geneigd zijn hun mening te ventileren wanneer zij er het nut van inzien ("meaningfulness") en zich veilig genoeg voelen om dit ook daadwerkelijk te doen. Dit impliceert dat zij niet worden afgerekend op eventuele negatieve opmerkingen over de organisatie of het management van de organisatie.

Na de plenaire sessie had ik me ingeschreven voor de werkgroep rond het meten van Interne Communicatie. Een goede keuze bleek achteraf aangezien het onderwerp naadloos leek aan te sluiten op de zonet gegeven presentatie. Het was dan ook niet verwonderlijk dat deze werkgroep werd begeleid door Steven Wellens zelf. De hele groep werd in kleinere teams verdeeld alvorens een vragenlijst werd uitgedeeld waarin vragen aan bod kwamen die gerelateerd waren aan wat volgens Wellens bepalende factoren waren in proces voorafgaand aan de ontwikkeling van commitment bij werknemers. Nadien werden de resultaten nogmaals intensief per team besproken en vervolgens gepresenteerd voor alle deelnemers aan de werksessie. De resultaten bespreek ik eveneens in deze blogpost.

De ervaringen van IC professionals met (direct) leidinggevenden

Wat bleek uit de discussies is dat communicatieprofessionals bijzonder weinig zicht hebben op hoe werknemers de relatie met direct leidinggevenden ervaren. De vraag die gesteld werd is of de communicatieprofessional wel degelijk als taak heeft om zich beter te informeren over deze relatie. Wat blijkt is dat er vooral uitdagingen bestaan met betrekking tot het verbeteren van het communicatieproces tussen medewerkers en directe leidinggevenden. Het draait met andere woorden niet enkel om inhoud (communicatie op dit niveau is dus meer dan "het doorgeven van de 'juiste' boodschap"). Wat betreft bottom-up communicatie via de traditionele hiërarchische lijn is de grootste bezorgdheid van communicatieprofessionals dat het "ok" is om dit toe te laten maar dat er dan ook wel degelijk iets mee moet gedaan worden. Feedback zou een essentieel onderdeel moeten vormen van elke vorm van (bottom-up) communicatie tussen medewerkers en directe leidinggevenden.

Strategisch leiderschap

Communicatieprofessionals waren het er over eens dat medewerkers best zo vroeg mogelijk moeten betrokken worden in het organisatieverhaal ("the bigger picture"). Het is van primordiaal belang dat het "organisatieverhaal" zo helder mogelijk wordt uitgedragen. Communicatie vanwege de CEO kan hierbij zeker helpen maar het is niet zo dat enkel de CEO al dan niet in samenwerking met andere leden van de directie de boodschap kunnen uitdragen.

Voice

Uit het vorige meen ik te kunnen besluiten dat strategisch leiderschap een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde is voor de totstandkoming van werknemersengagement. Concrete stappen zijn doorgaans nodig om de basis sterker bij de missie, visie en waarden van de onderneming te betrekken. Een aantal deelnemers aan de werkgroep deden hier een aantal voorstellen om dit naar de toekomst toe te verbeteren:
  • Het inrichten van ontbijtsessies 
  • Het informeel meelopen met werknemers (uit de ivoren toren en in het veld)
  • Het opzetten van interne sociale netwerken (vb: Yammer) 
Wat blijkt uit een korte bevraging binnen de werkgroep is dat aanzienlijk wat organisaties experimenteren met sociale media voor interne communicatie maar dat deze experimenten niet altijd even positief onthaald worden door de werknemers. Mogelijk is dit te wijten aan het feit dat het geven van een stem aan de werknemers zonder dat er effectief naar geluisterd wordt eerder contraproductief werkt. Iets dat vaak in de discussies terugkwam is dat de "bedrijfscultuur" er congruent mee dient te zijn (de invulling van dit concept laat ik aan uw verbeelding over). 

Relatie met collega's

Eén van de elementen die volgens Steven Wellens bijdraagt tot het versterken van het engagement bij werknemers is het verbeteren van de onderlinge communicatie tussen medewerkers. Eén van de teams deed een aantal suggesties om deze communicatie te verbeteren:
  • Het opzetten van uitnodigende (gebruiksvriendelijke!) infrastructuur
  • Het uitbouwen van de communicatiefunctie tot een functie als "people manager" 
  • Initiatieven uitbouwen die gericht zijn op het afdelingsoverschrijdend werken (zoals bijvoorbeeld het samenstellen van nieuwe teams)
  • Het uitbouwen van sociale netwerken (zowel online als offline) teineinde de werknemers dichter bij elkaar te brengen (o.a. door het bieden van de mogelijkheid om zich in te zetten voor dezelfde interesses)

Geen opmerkingen:

Een reactie posten